Knauf Insulation je mednarodno proizvodno podjetje s približno 550 zaposlenimi v Sloveniji. Zaradi raznolikosti strukture zaposlenih (delovno mesto, starost, spol, narodnost, lokacija) in značilnosti panoge ogromno pozornosti namenijo sodelovanju med oddelki. Pri tem želijo, da sodelovanje in druge vrednote ne obstajajo le na papirju, temveč jih sodelavci živijo in prepoznavajo drug pri drugem. 

Ravno na področju prepoznavanja želenih vedenj ter izražanja priznanj in pohval so na podlagi povratnih informacij sodelavcev odkrili priložnosti za izboljšave. Da bi jih naslovili, sodelavcem omogočili nagrajevanje sodelovanja in s tem proaktivno vplivali na kulturo podjetja, so  osnovni sistem nagrajevanja nadgradili z medsebojnim nefinančnim nagrajevanjem.

HighFive – sistem medsebojnega nagrajevanja 

Da bi sodelavcem ponudili orodje, s katerim lahko druge nagradijo za njihov prispevek in s tem krepijo sodelovanje, so uvedli prakso HighFive – enostavno in hitro (»on the spot«) medsebojno nagrajevanje, s katerim lahko zaposleni svojim kolegom podelijo male nagrade za vedenja, ki izkazujejo vrednote podjetja. 

Pri zasnovi in uvedbe prakse je sodelovala mešana delovna skupina (proizvodni in režijski sodelavci, vodje), ki je opredelila proces in kriterije nagrajevanja ter nabor nagrad. Pri tem so sledili naslednjim izhodiščem: 

• Hitro in preprosto tako za implementacijo kot uporabo – sodelavci lahko nagrado in s tem povratno informacijo podajo takoj po izraženem vedenju. 
• Nagrajujejo konkretna vedenja oz. aktivnosti, ki odražajo vsaj eno od vrednot podjetja (človečnost, partnerstvo, podjetnost, predanost do okolja, varnost in kakovosti). 
• Praksa spodbuja, da so pozorni na izstopajoča vedenja; nagrada mora imeti tehten razlog. 
• Nagrado lahko podeli kdorkoli komurkoli – sodelavcu iz svojega ali drugega tima, zunanjemu sodelavcu, študentu, vodji, skupini. 

Želeli so, da to ni samo orodje vodij, temveč vseh sodelavcev. Prav tako spodbuditi, da so vsi pozorni na izkazovanje vrednot podjetja ter prepoznajo, cenijo in nagradijo trud sodelavcev. 

Proces medsebojnega nagrajevanja v praksi 

V procesu nagrajevanja mora najprej priti do prepoznave želenega vedenja oz. izkazane vrednote. Za sodelavce so pripravili navodila in smernice, v katerih so opisani kriteriji za nagrajevanje in nabor nagrad, s čimer lahko že sami presodijo, katera vedenja se nagrajujejo in kateri predlogi morda ne bodo odobreni. 

Sodelavec, ki pri drugem prepozna primerno vedenje, za katerega se mu želi izrecno zahvaliti oz. ga pohvaliti, predlog za nagrado pošlje v odobritev kadrovski službi in vodji predlaganega sodelavca. Slednji presodi, ali je izvedena aktivnost res skladna z namenom prakse HighFive ali gre za del osnovnih delovnih nalog. 

Po odobritvi predlagatelj izbere in prevzame nagrado ter jo – kar je ključno – sam podeli. Čeprav sodelavci pogosto prosijo, da nagrado podeli kar oseba iz kadrovske službe, vztrajajo pri pomembnosti tega, da znajo sodelavci sami podeliti nagrado, podati povratno informacijo in se zahvaliti. Podeljevalec ob darilu doda še kartico, na kateri opiše razlog zahvale. 

Kriteriji za odobritev – kateri predlogi so upoštevani in kateri ne? 

Za medsebojno nagrajevanje so postavili jasne kriterije, pri čemer pa omejitve niso smele biti takšne, da bi sodelavce odvrnile. V smernicah so predstavili konkretne primere vedenj, ki so primerna za tovrstno nagrajevanje, in primere predlogov, ki ne bodo odobreni. 

Sistem medsebojnega nefinančnega nagrajevanja sodelavcev primeri vedenj.

Sodelavcem so pojasnili, da mora predlog izkazovati specifično situacijo ali specifično vedenje, ki izkazuje vrednote podjetja in poseben trud – predlogi z generičnimi opisi (npr. priden, delaven, vesten, vedno pomaga) in opisi opravljanja rednih nalog (npr. nalogo je opravil do roka) namreč ne bodo odobreni. Čeprav bi opise, kot so »priden«, »delaven« in »pripravljen pomagati«, lahko navezali na katero od vrednot (npr. predanost ali partnerstvo), pa želijo sodelavce spodbuditi, da navedejo konkreten primer, kjer se to odraža in na katerega se lahko veže povratna informacija.  

Takšne natančne smernice s popisom primerov so izjemno pomembne, saj se vodje in kadrovska služba pri presojanju pogosto soočajo z vprašanji, kot so: 

• Če je bil sodelavec za določeno aktivnost pred kratkim že nagrajen, ali naj odobrimo nagrado za podobne predloge tudi v bližnji prihodnosti? 
• Kje je meja med rednih opravljanjem nalog in dodatnim trudom, ki odraža vrednote podjetja? 
• Ali je za določeno vedenje HighFive sploh primerna oblika nagrajevanja? Ali bo primernejša nagrada v okviru osnovnega nagrajevanja? 

Čeprav jasen sistem seveda ne odpravi vseh dilem, pa lahko služi kot dobrodošel orientir v mejnih situacijah. 

Konkretni primeri nagrad medsebojnega nagrajevanja 

Sodelavci si lahko podelijo različne nagrade majhne vrednosti (npr. jopica, nahrbtnik, bon za avtopranje, bon za masažo ipd.). Nagrade se redno osvežujejo in prilagajajo, pri čemer vedno upoštevajo, da sodijo v eno od treh kategorij: 

• Šport in fizično zdravje: Nagrade, ki spodbujajo telesno aktivnost in zdravje. 
• Čas zase, za bližnje in duševno zdravje: Nagrade, ki omogočajo kakovostno preživljanje prostega časa in prispevajo k duševnemu zdravju. 
• Zabavno ali praktično: Nagrade, ki olajšajo vsakdanje življenje ali popestrijo prosti čas. 

Nabor nagrad ne sme biti niti preozek niti preširok, pri ponudbi pa morajo upoštevati raznolikost sodelavcev in različne lokacije (npr. če so na voljo boni za avtopralnico v Škofji Loki, morajo biti tudi za avtopralnico v Ajdovščini). 

Učinki in odzivi zaposlenih na medsebojno nagrajevanje 

Izhodiščni cilj je bil spodbujanje medoddelčnega sodelovanja, vedenja v skladu z organizacijskimi vrednotami in izražanja spoštovanja za izkazan trud. Po letu in pol izvajanja sistema so podelili že več kot 200 nagrad. Med oddelki in lokacijami opažajo razlike v pogostosti podeljevanja, pri čemer predvidevajo, da bodo dosedanje dobre izkušnje sodelavcev prakso v prihodnje razširile na celo podjetje. Čeprav je težko meriti oz. podati oceno neposrednega prispevka takšnega nagrajevanja k zastavljenim ciljem, so pozitivni odzivi sodelavcev signal, da sistem HighFive krepi občutek pripadnosti, medsebojne podpore in cenjenja truda. 

Komentarji sodelavcev o sistemu HighFive.

Sodelavci tako pogosto povejo, da sprva niti ne čutijo, da si zaslužijo nagrado, a ob prejemu uvidijo, da nekdo ceni njihov trud. Številni poudarjajo, da jim je podelitev nagrade prav tako dragocena, če ne celo bolj, kot njeno prejemanje. Sistem tako pogosto uporabljajo kot orodje za zahvalo drugim oddelkom za dodatno pomoč, ki presega redne naloge. 

Komentarji sodelavcev podpirajo idejo, da lahko tudi majhne geste vplivajo na motivacijo in zadovoljstvo, ter so za kadrovsko službo pokazatelj učinkovitosti sistema nagrajevanja. Ob tem je še enkrat pomembno poudariti, da so takšne nadgradnje možne le, ko je že uspešno vzpostavljen osnovni sistem nagrajevanja.