Kljub temu da so sodelavci v obstoječem sistemu cenili kvartalne nagrade, so bili kriteriji in razlogi za te pogosto nejasni, končne odločitve o nagradah pa so praviloma slonele na upravi podjetja. Zaposleni tako niso točno vedeli, kdo jih ocenjuje, v primerih, ko so bile nagrade manjše od pričakovanih, pa so bili zaradi nejasnega procesa nezadovoljni.

V podjetju so zato želeli jasnejši sistem, ki bo bolj prilagojen potrebam zaposlenih in dinamičnemu poslovnemu okolju. En ključnih ciljev pri tem je bil vodjam omogočiti večjo avtonomijo pri ocenjevanju in nagrajevanju, poleg tega so želeli slediti tudi vodilu, da se višina trenutnih plač ne zniža.

Vse to je zahtevalo celovit pristop, ki ni vključeval le sprememb v sistemu nagrajevanja, temveč tudi preoblikovanje organizacijske strukture (zmanjšanje vodstvenih delovnih mest ter jasnejša pooblastila in avtorizacije) ter posodobitev sistemizacije delovnih mest (konsolidacija podobnih pozicij in posodobitev opisov).

Vključenost različnih deležnikov v posodobitve

Prenova v takšnem obsegu je zahtevala sodelovanje in podporo ključnih deležnikov znotraj podjetja. Poleg Tamare Audič, svetovalke za razvoj kadrov, so bili v projektno skupino vključeni tudi direktor za pravne, kadrovske in splošne zadeve, direktorica procesov ter predsednik uprave.

V proces oblikovanja novih opisov delovnih mest in pravilnikov so aktivno vključevali vodje, saj so verjeli, da bo njihovo razumevanje in podpora ključna za uspešno implementacijo ter sprejem novosti med vsemi sodelavci. Osnutki novih dokumentov so bili predstavljeni tudi sindikatu in svetu delavcev, kar je zagotovilo široko podporo ter legitimnost novemu sistemu.

Glavna rezultata posodobitev dokumentov sta bila nov Pravilnik o organiziranosti in sistematizaciji delovnih mest ter nov Pravilnik o napredovanju in nagrajevanju, poleg tega pa so sodelavci dobili tudi nove pogodbe o zaposlitvi.

Sistem nagrajevanja: Pogoji, merila in višine nagrad

Kot trgovsko podjetje imajo v Kovintradu raznolika delovna mesta, ki so jih pri oblikovanju sistema nagrajevanja razvrstili v skupino režijskih sodelavcev (vodje skladišča, izmenovodje, komerciala, finance in računovodstvo, informatika, pravna in kadrovska služba, splošne zadeve) in skupino sodelavcev v centralnem skladišču (skladiščniki in izvajalci razreza).

Nagrajevanje režijskih sodelavcev

Za režijske sodelavce so vzpostavili sistem sodobnega ciljnega vodenja, pri čemer se vsebina in število ciljev razlikujejo glede na delovna mesta. Doseganje ciljev se ocenjuje kvartalno, pri čemer pogoji nagrajevanja temeljijo na jasnih kriterijih uspešnosti, kar zagotavlja transparentnost, pravičnost in motivacijo.

Letno je za vsakega sodelavca predvidena možnost bonusa v višini ene osnovne bruto mesečne plače. Bonus je razdeljen na štiri kvartalne izplačilne obroke.

Sodelavci, ki v določenem kvartalu dosežejo svoje cilje z oceno med 90 % in 100 %, so upravičeni do 100 % izplačila predvidenega kvartalnega dela letnega bonusa. Če sodelavci dosežejo oceno med 70 % in 89 %, prejmejo 50 % izplačila kvartalnega dela letnega bonusa, v primeru, da ocena pade pod 70 %, pa sodelavec za ta kvartal ni upravičen do nagrade, kar služi kot motivacija za doseganje vsaj minimalnega praga uspešnosti.

Sodelavci, ki presežejo svoje kvartalne cilje, lahko za ta dosežek prejmejo do 120 % predvidenega kvartalnega dela letnega bonusa, kar spodbuja preseganje zastavljenih ciljev in izkazovanje izjemne uspešnosti.

Nagrajevanje sodelavcev centralnega skladišča

V primerjavi s ciljnim vodenjem in kvartalnim ocenjevanjem režijskih sodelavcev, se je pri skupini skladiščnih sodelavcev vzpostavilo ocenjevanje na dvomesečni ravni, ki temelji na petih merilih:

• Obseg in količina opravljenega dela
• Kakovost opravljenega dela
• Gospodarnost
• Odnos do strank
• Prizadevnost in pripravljenost za delo

Vsako od teh meril vključuje šest podrobnejših opisov, ki omogočajo ocenjevanje v razponu od -5 do 24 točk.

Tudi za to skupino sodelavcev je predvidena letna nagrada v višini osnovne bruto mesečne plače z možnostjo dodatnega nagrajevanja presežkov. Sodelavci, ki na vseh petih merilih dosežejo maksimalne ocene, so tako upravičeni do 120% svoje predvidene nagrade.

Splošni pogoji za nagrajevanje

Nagrade pa niso samoumevne, ampak so odvisne tudi od finančnega uspeha podjetja – to mora v nagrajevalnem obdobju (dvomesečje oz. kvartal) dosegati vsaj 90 % skupne EBITDE podjetja. V primeru, da podjetje v nekem obdobju ne doseže 90 % EBITDE, je za sodelavce z doseženimi individualnimi cilji kljub temu rezervirano 30 % osnovne nagrade. V primeru, da podjetje preseže 100 % predvidene EBITDE, pa se ta dodatna uspešnost odraža tudi v višini izplačanih nagrad, ki lahko presežejo osnovno mesečno bruto plačo zaposlenih.

S tem pristopom podjetje stremi k transparentnemu in motivirajočemu sistemu nagrajevanja, ki ne le upošteva različne potrebe sodelavcev, temveč tudi spodbuja skupno usmerjenost k doseganju poslovnih ciljev.

Opolnomočenje vodij

V procesu implementacije novega sistema nagrajevanja je podjetje prepoznalo potrebo po temeljitem izobraževanju vodij. To je bilo osredotočeno na postavljanje ciljev, podajanje povratnih informacij in aktivno poslušanje sodelavcev. Cilj je bil zagotoviti, da vodje razumejo, kako učinkovito komunicirati in voditi svoje ekipe v skladu z novim sistemom nagrajevanja.

Poleg tega so morali vodjam odgovoriti tudi na vprašanje, kako in kje načrtovati in spremljati cilje. Da bi se izognili nedoslednosti zaradi različnih metod beleženja (npr. Word, Excel, dnevniki, …) so uvedli uporabo rešitve eHRM. Ta, ne le omogoča natančno sledenje in vrednotenje ciljev, temveč tudi spodbuja zaposlene, da sami predlagajo ali določajo svoje cilje, kar povečuje njihovo zavzetost in motivacijo.

Učinki in priložnosti za dodatne izboljšave

Vzpostavitev novega sistema nagrajevanja je imela opazne pozitivne učinke na podjetje in zaposlene. Z jasno določenimi individualnimi cilji, ki so usklajeni s skupnimi cilji oddelkov in podjetja, so sodelavci razvili globlje razumevanje, kako njihovo delo prispeva k uspehom organizacije, hkrati pa so spodbujeni k več sodelovanja tako znotraj oddelka kot med oddelki.

Večja transparentnost glede kriterijev in procesa pa koristi tudi vodjam, ki imajo zdaj orodje za ocenjevanje, spremljanje in nagrajevanje uspešnosti in napredka sodelavcev. Prenovljen sistem nagrajevanja je tako prinesel boljšo komunikacijo med vodji in člani ekip. Letne razgovore so zamenjali pogostejši pogovori (vsaj 4-krat oz. 6-krat letno), kar obojim omogoča boljše razumevanje trenutne uspešnosti in medsebojnih pričakovanj ter sodelovanje pri določanju ciljev.

Seveda pa so v podjetju pozorni tudi na priložnosti za dodatne izboljšave. Ravno pri tem je ključna vloga kadrovske službe, ki mora aktivno spremljati, kako vodje uporabljajo orodja za ocenjevanje, ali dosledno dokumentirajo dogovore s sodelavci in kako učinkovita je njihova komunikacija, ter jim po potrebi nuditi dodatno podporo ali usposabljanje. Poleg tega je ključnega pomena, da kadrovska služba spodbuja kulturo dialoga in podajanje povratnih informacij tudi vodji s strani sodelavcev, ki lahko s tem izrazijo svoje mnenje, predloge, pohvale in skrbi.

Predstavljene spremembe so v podjetju Kovintrade pripomogle k večji vključenosti sodelavcev, več sodelovanja, boljšim odnosom in posledično boljši klimi, hkrati pa povečujejo produktivnost podjetja kot celote.

Tamara Audič je v svojem zaključku poudarila pomen urejenega sistema, natančno določenih pravilnikov in kriterijev ocenjevanja ter podpore digitalnih orodij za uspešnost novega sistema nagrajevanja v kompleksnem okolju njihovega podjetja. Izpostavila je, da po njenih izkušnjah brez teh elementov vzdrževanje takšnega sistema nagrajevanja ne bi bilo mogoče in bi podjetje hitro zdrsnilo nazaj v manj učinkovite prakse prejšnjega sistema.