Prav o tem smo govorili na MintMinds webinarju Go digital or go home – kako HR vodi spremembo?, kjer so svoje izkušnje delile Barbara Haler, vodja področja prava, kadrov in organizacijske kulture v Addiko Bank, Leana Sivac, vodja oddelka za upravljanje s kadri na DARS-u, Ines Stanešić, kadrovska strokovnjakinja na DARS-u, ter Inesz May, strokovnjakinja za kadrovski razvoj, izobraževanje in employer branding v Soviti.

Vsako podjetje se uvajanja sprememb loti drugače. Na webinarju smo spoznali tri zgodbe različnih podjetij in predvsem to, kako se proces digitalizacije in change managementa razlikuje med podjetjem, kjer imajo vsi zaposleni računalnik, podjetjem, kjer je večina zaposlenih na terenu, in podjetjem, kjer zaposleni za komunikacijo uporabljajo mobilni telefon. Čeprav gre za tri zelo različna podjetja, so bile njihove ugotovitve presenetljivo podobne. Digitalizacija ni predvsem tehnološki projekt. Je projekt spremembe navad, procesov in ljudi.

Digitalizacija se ne začne s sistemom

Ko govorimo o digitalizaciji, pogosto najprej pomislimo na izbiro novega orodja. V praksi pa se uspešna digitalizacija začne veliko prej. V Addiko Bank uporabljajo eHRM že več kot 15 let, vendar je bil sistem dolgo časa predvsem orodje HR ekipe. Sčasoma so ugotovili, da HR preveč časa porabi za odgovarjanje na vprašanja in poizvedbe vodij. Podatki so obstajali, vendar vodje do njih niso imele neposrednega dostopa, zato je informacije pogosto posredoval HR.

Zato so začeli eHRM postopoma odpirati tudi vodjem in jim omogočili neposreden dostop do podatkov in poročil, ki jih potrebujejo pri svojem delu. A hitro so ugotovili, da zgolj uvedba sistema še ne pomeni spremembe navad. Čeprav je bil podatek na voljo v sistemu, so nekateri še vedno raje poklicali HR. Takrat je ključna doslednost. Namesto da bi kadrovska služba podatek ponovno poiskala in ga poslala po e-pošti, je zaposlenemu pokazala, kje ga lahko najde sam in mu pri tem pomagala. Prav takšne majhne spremembe navad na dolgi rok prinesejo največje rezultate.

Vsako podjetje ima svoje izzive

Na DARS-u zaposlujejo približno 1.300 ljudi. Približno polovica jih dela na področju vzdrževanja in večino časa preživi na terenu. Zaposleni so razporejeni na devetih lokacijah po Sloveniji in delajo v različnih režimih – od klasičnega delovnega časa do izmenskega in turnusnega dela. Že sama organizacija dela pomeni, da je vsak papir, vsak podpis in vsak dokument logistični izziv.

V Soviti pa imajo več kot 800 zaposlenih na več kot 150 lokacijah po Sloveniji. Med njimi so kuharji, pomočniki kuharjev, čistilci in vozniki. Večina zaposlenih pri delu ne uporablja računalnika, le približno 100 ljudi ima službeni telefon. To pomeni, da je bilo treba že na začetku najti način, kako zaposlene vključiti v digitalne procese.

Ob prihodu v podjetje zaposleni prejmejo evidenčni list, kjer podajo soglasje za uporabo zasebnega elektronskega naslova in telefonske številke za službene namene. Tako lahko podjetje uporablja elektronsko podpisovanje dokumentov, digitalno komunikacijo in druge procese. Tudi tukaj se je pokazalo, da digitalizacija ni samo tehnološki projekt. Gre za vprašanja zaupanja, komunikacije in razumevanja koristi.

Digitalizacija HR procesov ni en projekt

Ena največjih lekcij webinarja je bila, da se digitalizacije ne splača lotiti naenkrat. Ključ do uspeha je, da se je lotimo postopoma.

Na DARS-u so pred približno šestimi leti začeli postopno uvajati eHRM. Najprej so uredili kadrovske evidence in poskrbeli za kakovost podatkov. Kadrovske evidence so pregledali, očistili in uredili. Šele nato so začeli dodajati nove module za zaposlovanje, delovno uspešnost, elektronsko podpisovanje dokumentov in druge procese. Kot so poudarili, brez kakovostnih podatkov tudi najboljši sistem ne more delovati učinkovito.

Podobno so se digitalizacije lotili tudi v Soviti. Najprej so uvedli elektronske plačilne liste. Danes vsak zaposleni prek Digital Agore dostopa do svojih plačilnih list brez papirja in brez tiskanja. Nato so uvedli elektronsko podpisovanje dokumentov. Pogodba, za katero je bilo nekoč potrebnih več korakov in precej usklajevanja, je danes lahko podpisana v nekaj minutah. Kasneje so uvedli še digitalno izobraževalno platformo, kjer so na enem mestu zbrana zakonsko obvezna izobraževanja, kot so HACCP, varstvo pri delu in požarna varnost.

Tudi v Addiko Bank je sistem najprej uporabljal HR, šele nato so ga postopoma začeli uporabljati tudi vodje. Vsak korak je pomenil novo spremembo in vsaka sprememba potrebuje svoj čas.

Dobra interna komunikacija je pomembnejša od samega sistema

Prav vse sogovornice so poudarile pomen komunikacije. Ne samo ob uvedbi sistema, ampak skozi celoten projekt. Ljudje morajo razumeti, zakaj spremembo uvajamo, kaj jim bo prinesla in kako jim bo olajšala delo. Na DARS-u so zaposlene in vodje aktivno vključevali v razvoj procesov ter zbirali njihove predloge za izboljšave. V Soviti so veliko pozornosti namenili podpori uporabnikom in pripravi jasnih navodil – nihče si ne želi, da bi ga po uvedbi novega sistema naenkrat poklicalo 800 zaposlenih. V Addiko Bank pa so poudarili pomen doslednosti in vztrajnosti pri uvajanju novih procesov. Uspešna digitalizacija se ne zgodi na dan uvedbe sistema. Uspešna postane takrat, ko ljudje nov način dela sprejmejo za svojega.