»Stay« intervjuji kot HR praksa niso novost, v podjetje Medis Group, d.o.o. pa jih je kot način pridobivanja povratnih informacij od sodelavcev pred 25 leti uvedel lastnik, predsednik upravnega odbora in CEO Tone Strnad. Želel je namreč, da imajo sodelavci možnost, da lahko v varnem okolju povedo vse, kar mislijo in čutijo, pa tega mogoče z vodjo ne morejo deliti.
Pridobljene povratne informacije od sodelavcev so izhodišče za različne ukrepe in spremembe metod dela, z namenom ohranjanja zadovoljstva zaposlenih.
Kako potekajo »stay« intervjuji?
»Stay« intervjuje s skoraj 400 sodelavci izvajata sodelavki v HR. V Sloveniji so ti pogovori organizirani vsaki dve leti, v ostalih osemnajstih državah pa potekajo vsako leto in se izvajajo v živo. Vprašalnik obsega 16 vprašanj, ki se po potrebi vsako leto prilagodijo – določena vprašanja se odstranijo ali dodajo nova. Sodelavci ga prejmejo že pred samim pogovorom, da se lahko nanj pripravijo, sami pogovori pa trajajo približno 45 minut.
Ko se izvedejo pogovori z vsemi sodelavci v posameznem timu, sodelavka, psihologinja, naredi analizo – združi odgovore v poročilo pri tem pa jih anonimizira. Poročilo v komentiranje najprej pošljejo neposrednemu vodji, nato pa ga prejme tudi vodstvo podjetja. Določena vprašanja ali področja, ki so jih sodelavci izpostavili v pogovorih, namreč zahtevajo pojasnila lastnika ali direktorice Medisa.
Končno poročilo, ki vključuje vse odzive vodij, HR in vodstva, se posreduje sodelavcem. Tako tudi oni prejmejo povratne informacije glede vsega, kar so izrazili na intervjujih. Proces se tukaj ne zaključi – sledijo različne aktivnosti, dogovorjene na podlagi pogovorov.
Kakšne vpoglede prinašajo individualni pogovori s sodelavci?
Kot že omenjeno, je vprašalnik »stay« intervjujev sestavljen iz 16 vprašanj, ki so oblikovana tako, da naslavljajo različna področja. Med drugim se sodelavce povpraša, kaj v podjetju najbolj cenijo oziroma kaj podjetje dela dobro, pa tudi, kaj jih moti, česar ne marajo ali jih ovira pri delu. V pogovorih se preverja tudi, ali so sodelavci dovolj informirani – ali do njih pridejo vse ključne informacije, jih vodja pravočasno obvešča in ali jim je jasna strategija podjetja itd.
Na intervjujih se pogovorijo o najpogostejših sprožilcih negativnega stresa v delovnem okolju ter o tem, kaj bi sodelavci spremenili glede dela, ekipe ali podjetja. Naslovi se tudi počutje, medsebojne odnose in sodelovanje ter zadovoljstvo z vodjo. Preveri se morebiten razlog za odhod iz podjetja in kaj so pozitivne strani biti del Medisove ekipe. Na koncu se čas nameni predlogom sodelavcev, kako bi lahko bili še boljši.
Kateri so dosedanji rezultati?
Na podlagi informacij, pridobljenih od sodelavcev, se rešujejo individualni problemi in izvajajo delavnice, ki so v tistem obdobju potrebne (delavnica za emocionalno inteligenco, krepitev mehkih veščin itd.). Vodje prejmejo konkretnejšo povratno informacijo o svojem delu (kaj delajo dobro in kaj bi bilo dobro izboljšati), saj sodelavci v »stay« intervjujih izpostavijo kakšno stvar glede dela vodje več. Po potrebi se opravijo tudi individualni pogovori z drugimi člani ekipe, ki vplivajo na delo intervjuvanca.
Na intervjujih se pogosto pogovorijo tudi o željah sodelavcev glede kariernega razvoja, napredovanja, morebitne menjave področja dela in izobraževanj. Čeprav sodelavci tovrstne informacije že delijo z vodjo, imajo na »stay« intervjujih priložnost še kaj dodatno izpostaviti.
Povratne informacije sodelavcev so že prispevale k izboljšanju določenih procesov in optimizaciji dela. Intervjuji so včasih pokazali tudi potrebo po mediaciji v sporih. Končno poročilo »stay« intervjujev je za vodje odličen medij, da prek svojih komentarjev na odgovore sodelavcev dodatno poudarijo določene informacije oziroma se pisno bolj celovito izrazijo, če morda pri neposredni komunikaciji z ekipo niso bili dovolj uspešni.
Katere so prednosti in slabosti »stay intervjujev«?
Ena od prednosti »stay« intervjujev je vsekakor ta, da se sodelavci počutijo varne in dejansko povedo tisto, ker mislijo. Kakovost informacij, pridobljenih na ta način, je višja od tistih, ki jih pridobimo z anketami. Bistvo individualnih pogovorov je dvosmerna komunikacija, zato so tudi odlična priložnost, da sodelavki iz HR naslovita morebitna negodovanja in spodbudita intervjuvanca k proaktivnosti ter samostojnemu reševanju izzivov.
Odgovore sodelavcev, pridobljene na intervjujih, pokomentira tudi najvišje vodstvo, kar sodelavci vidijo v končnem poročilu in se posledično počutijo še bolj slišane. Prednost tovrstnih pogovorov je tudi v tem, da omogočajo reševanje najpomembnejših problemov in zagotavljajo vodjem konkretne povratne informacije o njihovem delu. Pozitivno je tudi, da sodelavci »stay« intervjuje spodbujajo in se jih veselijo.
Pri slabostih je prvo za izpostaviti čas. Izvajanje ena na ena pogovorov z vsemi sodelavci je časovno potratno. Prav tako ni zagotovila, da so vsi odgovori sodelavcev popolnoma iskreni. V Medis Group so odnosi dobri in vodje so dostopni, zato se sprašujejo ali je res potrebno, da kadrovska služba izvaja »stay« intervjuje. Kljub temu pomisleku je praksa pokazala, da smo si ljudje različni in tovrstni pogovori prinašajo koristne informacije.
Ena od slabosti je tudi priprava in deljenje končnega poročila s sodelavci. Da vodje, vodstvo in HR komentirajo odgovore zaposlenih in jim podajo celovito ter kakovostno povratno informacijo, zahteva svoj čas, zato je časovni okvir med izvedbo pogovorov in prejemom končnega poročila pogosto predolg. Med slabosti lahko dodamo tudi učinkovitost »stay« intervjujev, ki je odvisna od tega, v kolikšni meri se vodje zavzamejo, da bodo upoštevali povratne informacije sodelavcev in uvajali izboljšave.
»»Stay« intervjuji so zelo enostavna praksa. Ne zahteva posebne implementacije, samo vzeti si morate čas, dobro prisluhniti sodelavcem in reagirati,« je v zaključku svojega predavanja izpostavila vodja kadrovske službe Maja Rojšek.
Lahko povzamemo, da je pri zadrževanju sodelavcev ključno slišati njihove želje in potrebe ter jih celovito nasloviti.
