Njihova kadrovska služba je trenutno digitalizirana do nivoja Excela. Za njihovo industrijo, ki je zaznamovana z visoko fluktuacijo in strokovnjaki kot pomembno konkurenčno prednostjo, je ročna obdelava kadrovskih podatkov velik časovni zalogaj. Predvsem so ure – porabljene za delo, ki je v vsebinskem smislu »nekalorično« – ob današnjih zmožnostih informacijske podpore izgubljen čas. V omenjenem podjetju bi tega lahko bolje izkoristili za načrtovanje in izvajanje kadrovskih praks za podporo doseganju zastavljenih ciljev podjetja.

Ker je kadrovska funkcija v podjetju med najbolj digitalno podhranjenimi, je ena od prioritet obiskovalčevega podjetja najti ustrezno podporo kadrovskim procesom. Gospodu smo tako predstavili rešitev, ki bo njegove kadrovske kolege in kolegice razbremenila »ročnega« dela, preštevanja vrstic in prepisovanja podatkov.

Nekaj časa je preverjal funkcionalnosti, spraševal o dodatnih možnostih pri predvidenih procesih, poročilih in kako ta podpirajo poslovne odločitve. Kaj hitro smo mu v šali predlagali, da bi ga bili s takim načinom razmišljanja v podjetju, kjer vodenje zaposlenih strateško umeščajo v svoje delovanje, veseli tudi na čelu kadrovskega oddelka.

Ko smo se ustavili pri poročilu, kako zaposleni izkazujejo želene kompetence, je vprašal: »Ali to resnično kdo uporablja?« Če to vprašanje zastavite kadrovikom v podjetju, v katerem imajo postavljen kompetenčni model in izkazovanje kompetenc ocenjujejo na letnih/razvojnih razgovorih ter nato pripravljajo nabor izobraževanj in drugih akcij, bodo ti odgovorili: »Seveda!«.

Kje je razkorak? Praksa v mnogih podjetjih je taka, da je časovni okvir za izvajanje razvojnih razgovorov, zelo dolg – dva ali celo več mesecev. Ko kadrovska služba končno uspe s konstantnim opominjanjem pridobiti vse izpolnjene vprašalnike, se loti analize. V njej ugotavlja, katera izobraževanja organizirati in za kako velike skupine, kdo bi lahko bil komu mentor, … V naslednjem koraku je potrebno poiskati izobraževanje, organizirati mentorstva, … in tako od takrat, ko se je zaposleni s svojim vodjem pogovarjal o izkazovanju kompetenc, do začetka izobraževanja lahko mine tudi pol leta ali več.

Zaposleni tako pogovor o kompetencah redko povežejo z izobraževanjem, ki so ga deležni. Tudi narava ljudi je taka, da če ne vemo, zakaj smo v nekaj vlagali trud, in ne vidimo rezultatov vložkov, se naslednjič za stvar zelo verjetno ne bomo več potrudili. Potrebujemo povratno informacijo in to čimprej – dokler smo še topli od napora. Če je povratna informacija pozna ali še slabše – če je ni, se pojavi legitimno vprašanje: »Zakaj to sploh delamo?« oziroma »Ali to kdo resnično uporablja?« Zato lahko tudi dobro zamišljen kompetenčni model in proces ocenjevanja kompetenc izgubita vrednost.

Kako se temu izogniti? Čim hitreje po zaključenih internih ocenjevanjih zaposlenim jasno predstavite, kako ocene kompetenc predstavljajo osnovo za podporo pri rasti in razvoju posameznika, ki sta uglašena z vizijo in ciliji podjetja. Pomembno je, da zaposleni lahko vidi svoje ocene kompetenc, katera izobraževanja in druge akcije so predvidena oz. so bile izvedene na podlagi teh ocen ter spremlja lasten napredek. Prav tako mora vodja vedno imeti dostop do podatkov o razvoju in napredku zaposlenih na delovnem mestu ter dati pohvale in pobude na temo kompetenc tudi med letom. Pri teh aktivnostih vam lahko pomaga dobra informacijska podpora, ki bo za vas opravila statistično delo in služila kot kanal informiranja ter opolnomočenja kolegov.

Zaposlenim predstavite prednosti spremljanja izkazovanja kompetenc za njih, podajte jim hitro in jasno povratno informacijo ter skupaj začrtajte akcijski načrt glede na rezultate v ocenjevalnem obdobju. Kajti le če se zaposleni zaveda pozitivnega namena spremljanja izkazovanja kompetenc, gresta osebni razvoj posameznika in rast podjetja z roko v roki.