V zadnjih letih se je v želji po grajenju privlačnega delovnega okolja za privabljanje novih sodelavcev in zadrževanje obstoječih vpeljalo različne novosti pri načinu dela (npr. redno delo od doma, prilagodljiv delovni čas, 6-urni delovnik) in ugodnosti (npr. nadpovprečni regresi in bonusi, subvencionirana rekreacija, dogodki za otroke, neomejen dopust) ter višalo plače.

S tem so rastla tudi pričakovanja zaposlenih in sčasoma so novosti, ki so bile ob uvedbi motivatorji, postale standard ali celo samoumevne. Danes – v času ohlajanja gospodarstva in vzpostavljanju ravnovesja na trgu dela – je tako aktualno vprašanje: kako uskladiti nova pričakovanja zaposlenih (in kandidatov) s trenutnimi zmožnostmi in potrebami organizacije.

Na okrogli mizi se je Nataša Dremelj o tem izzivu pogovarjala z Ano Gabršček, Stašo Jager Meglič in Urško Stanovnik, ki so ponudile odgovore na primerih iz podjetij Juicy Marbles, Agitavit Solutions in Better.

Poglej posnetek dogodka:

• 0:00 Uvod
• 3:10 Predstavitev gostij
• 8:45 Kako se kažejo neusklajena pričakovanja?
• 25:50 Pri katerih zaposlenih so neskladnosti najpogostejše?
• 33:40 Poslovno opismenjevanje in finančna transparentnost
• 38:50 Kako dejansko upravljati s pričakovanjih?
• 51:00 Kaj lahko pričakujemo, če začnemo aktivno upravljati s pričakovanji?

Tri podjetja, trije svetovi: skupni izzivi, a različni konteksti

Na okrogli mizi so sodelovale tri predstavnice kadrovskih ekip iz podjetij, ki se razlikujejo po velikosti, starosti in tržnem kontekstu – a se vse srečujejo s skupnim izzivom: usklajevanjem pričakovanj zaposlenih s poslovnimi realnostmi.

Juicy Marbles, ki ga je zastopala Ana Gabršček, je mlad, a hitrorastoči start-up v prehrambni industriji. Podjetje razvija rastlinske alternative mesa z uporabo lastne tehnologije in posluje predvsem na tujih trgih. Danes ima okoli 60 zaposlenih, v letih intenzivne rasti pa so zaposlovali zelo hitro in postavljali ambiciozne standarde. To danes pomeni, da morajo kulturo, ki je dolgo temeljila na neformalnosti in hitrosti, zdaj bolj jasno strukturirati.

Agitavit Solutions, ki ga je predstavljala Staša Jager Meglič, je uveljavljeno slovensko IT podjetje z več kot 20-letno tradicijo in 110 zaposlenimi. Delujejo kot ponudnik digitalnih rešitev, ki organizacijam pomagajo pri digitalni transformaciji, rasti in učinkovitosti. Kadrovska strategija podjetja temelji na preglednih procesih, rednem razvoju sodelavcev in strukturiranih kariernih poteh. Njihov pogled v razpravi je izhajal iz premišljenega grajenja organizacijske kulture skozi daljše časovno obdobje.Better, kjer deluje Urška Stanovnik, je mednarodno zdravstveno IT podjetje z več kot 20-letno zgodovino, ki razvija digitalne rešitve za varno in učinkovito upravljanje zdravstvenih podatkov. Prisotni so na več kot 25 trgih, njihova ekipa pa se je letos hitro širila – v prvih petih mesecih so zaposlili kar 40 novih ljudi. Delo v podjetju poteka mednarodno in v hibridnih oblikah, kar odpira vprašanja o usklajevanju pričakovanj različnih kultur, lokacij in generacij.

Kako panoga, rast in izredni dogodki oblikujejo (pre)visoka pričakovanja

Čeprav se pogosto govori o generacijskem razkoraku, se sogovornice z njim niso posebej poistovetile. »Na koncu vedno opazim več razlik znotraj generacije kot pa med generacijami,« je poudarila Ana Gabršček (Juicy Marbles). Tudi po mnenju Staše Jager Meglič (Agitavit Solutions) in Urške Stanovnik (Better) imajo precej večji vpliv drugi dejavniki.

Razlike se tako bistveno bolj kažejo med panogami. Urška Stanovnik je opozorila, da je v IT industriji že osnovna raven pričakovanj višja kot drugje. Tudi Staša Jager Meglič se je strinjala, da branža močno oblikuje, kaj zaposleni pričakujejo. V IT-ju so fleksibilnost, napredovanje in višji plačni okvirji pogosto samoumevni – kar v drugih panogah ni vedno izvedljivo.

S posebnim izzivom se soočajo podjetja, ki vključujejo različne tipe dela. V Juicy Marbles imajo tako proizvodne delavce kot inženirske in pisarniške profile, kar pomeni dve povsem različni kulturi. »Ker imamo proizvodnjo, dve tretjini ekipe definitivno ne moreta delati od doma – ker so vezani na stroje, na fizični prostor,« je povedala Ana. »Tudi kandidati za delovna mesta izven proizvodnje imajo posledično nizka pričakovanja glede dela od doma in so pozitivno presenečeni, ko jim potrdimo to možnost.«

Ana Gabršček je osvetila razlike v pričakovanjih med zaposlenimi iz različnih panog, področij dela in kariernih poti.

Pomembno razliko je izpostavila tudi med juniorji in seniorji. »Opažam konsistenten vzorec pričakovanj glede na to, na kateri točki svoje kariere pride oseba v organizacijo. Pri juniorjih je pričakovanje, da hitro napreduješ tako z vidika znanja kot tudi plače.«

Del pričakovanj izhaja tudi iz specifičnih obdobij. V času hitre rasti so zaposleni navajeni stalnega premikanja meje navzgor. Povišice, napredovanja, ugodnosti se dogajajo hitreje, kar ustvari določen tempo. Ko se rast upočasni, pa pričakovanja pogosto ostanejo enaka.

Podobno je vplival tudi covid. V mnogih podjetjih so v obdobju zaprtij zaposlenim omogočili delo od doma, pogosto celo z vso opremo za takšno delo. »Zagotavljanje opreme smo zdaj pred kratkim preklicali, a je zanimiv primer, kako se je COVID zaključil, pričakovanje pa je ostalo enako,« je opisala Urška. V ozadju razhajanj med pričakovanji in možnostmi torej ni en sam razlog. Panoga, tip dela, faza razvoja podjetja, posledice covida in karierna stopnja zaposlenega – vse to vpliva na to, kako visoko meri in kako razume svoje mesto v podjetju. In prav zato univerzalnih rešitev ni.

Notranja usklajenost in enotna komunikacija kot temelj realnih pričakovanj

Ena osrednjih tem razprave je bila potreba po usklajeni kadrovski strategiji, ki vključuje vse ravni podjetja – od vodstva do vodij. Če podjetje želi ohranjati realna pričakovanja in zaupanje, mora najprej jasno vedeti, kje postavlja meje.

»Če nimaš jasne strategije in meje postavljaš sproti, jih je zelo težko držati,« je opozorila Staša Jager Meglič.

Kadrovske odločitve se morajo navezovati na širšo poslovno sliko in jih mora najprej podpreti najvišje vodstvo. Urška Stanovnik je bila jasna: »Vodstvo mora biti na naši strani in mora biti v bistvu tisto, ki zaposlenim komunicira pričakovanja.« Ko HR predlaga spremembo, denimo ukinitev določenih ugodnosti ali spremembo v paketu, mora biti v ozadju soglasje vseh ključnih deležnikov.

Vloga neposrednih vodij pa je še bolj občutljiva – saj so prvi stik z zaposlenimi. »Zelo pomembno je, da zaposleni dobivajo enako sporočilo od vseh,« je poudarila Urška Stanovnik. »Največ podpore s strani HR pri tem potrebujejo ravno vodje, ker bodo sodelavci z vprašanji največ prihajali do njih,« je še dodala. Tudi v Agitavitu so pred zaposlitvenimi razgovori posebej pozorni na to, da vodje pogoje predstavijo enotno in razumljivo. Če je komunikacija nedosledna, hitro nastanejo nesporazumi, ki dolgoročno rušijo zaupanje.

Zato so podjetja v razpravi velik poudarek namenila interni komunikaciji. V Juicy Marbles bodo tako junija organizirali interne delavnice za vodje, s ciljem, da vsi razumejo širši poslovni kontekst – od financ do tržnih omejitev. »Vodjem želimo dati čim več konteksta, da bodo suvereni v tem, kako to komunicirajo naprej,« je pojasnila Ana Gabršček. Prepričana je, da bodo vodje razumeli, zakaj so določene spremembe potrebne – če jim le omogočijo dovolj informacij: »Cilj je, da pridemo do usklajenega konteksta in razumevanja.«

Poleg vsebinske usklajenosti pa je pomembno tudi razumevanje ozadja. Staša Jager Meglič je opozorila, da zaposleni pogosto ne poznajo vseh poslovnih vidikov – kaj pomeni določena investicija, koliko stanejo določeni bonusi, ali kakšna je dodana vrednost posameznih vlog. Zato v Agitavitu dvakrat letno organizirajo Q&A srečanja z vodstvom, kjer zaposleni neposredno zastavljajo vprašanja. Urška Stanovnik (Better) je poudarila, da je odgovornost podjetja, da zaposlenim razloži finančni okvir, v katerem deluje. Če razumejo, kako so zastavljeni plani, kaj vpliva na prihodke in stroške ter kje podjetje trenutno stoji, bodo lažje sprejeli, ko kakšna ugodnost odpade. »Če samo postavimo mejo brez razlage, je človeško, da je to težko sprejeti.«

Zgodnja iskrenost prepreči poznejša razočaranja

Usklajevanje pričakovanj se mora začeti že v zaposlitvenem postopku, a kot so sogovornice poudarile, gre za občutljivo ravnotežje med privabljanjem kandidatov in jasnim postavljanjem okvirov.

Urška Stanovnik je opisala, da je oglas predvsem orodje za privabljanje kandidatov, zato je težje vanj vključiti vse omejitve. Vendar pa nato v selekcijskem postopku čim prej jasno nakažejo, kaj podjetje ponuja in česa ne: »Če smo predolgo prodajali in premalo jasno nakazali, kaj ja in kaj ne, je potem vedno težje delati korekcije in tudi vedno bolj boleče je.« Največ napetosti pa se po njenih izkušnjah pojavi prav v trenutku, ko se kandidatu predstavi končni predlog sodelovanja – zaposlitvena ponudba. Urška je posebej izpostavila tudi izzive individualnih prilagajanj: »V zaposlitvenem paketu ponujamo tudi garažo, pa potem kdo reče: ‘Jaz pa garaže ne rabim, a lahko damo to v bruto plačo.’ Zelo pomembno je, da pri takih stvareh ne delamo razlik, ker to nam razdira sistem.« V hitro rastočem podjetju je dolgoročno nemogoče slediti različnim individualnim dogovorom.

Staša Jager Meglič je poudarila pomen priprave vodij na zaposlitvene pogovore. »Pred razgovori imamo priprave z vodji, kjer jih izzovemo v smislu: ‘Aha, to mu boš rekel? Kaj pa misliš s tem? Kako bi lahko to bolj jasno povedal?’« Po njenih besedah je bolje vložiti več časa v pripravljalno fazo, kot pa reševati nesporazume, ki se pojavijo kasneje.

Tudi v podjetju Juicy Marbles so se že od začetka odločili za zelo odprto komunikacijo v selekcijskem postopku. »Zelo iskreno povemo našo zgodbo – v smislu: ‘Poglej, dobili smo denar, zdaj smo ga porabili, zdaj delamo drugače kot prej.’,« pojasni Ana Gabršček in pove, da kandidati razumejo to poslovno realnost.

Brez vztrajnosti in doslednosti tudi najboljša strategija ne zdrži

Postaviti spremembo je eno, vztrajati pri njej pa povsem drugo. Vse tri sogovornice so opozorile, da se največji izziv ne skriva v pripravi strategije, ampak v njenem doslednem izvajanju, ko pride do pritiska, nejevolje ali poskusov vračanja na stare navade.

»Zadnji korak, ki se mi zdi tudi najtežji, je, da enostavno zdržimo skozi frustracijo in vztrajamo pri spremembi,« je dejala Urška Stanovnik. Po njenem mnenju se organizacije pogosto ustrašijo, ko se sprememba začne udejanjati: »Vsi se strinjamo, vse smo skomunicirali, potem pa pride praksa, se začne malo frustracije, in rečemo: ‘Saj imamo zapisano, ampak bomo vseeno naredili po starem.’« V takih trenutkih mora po njenem HR vztrajati, tudi če ni lahko.

»Boli samo nekaj časa. Potem pa se navadimo, pozabimo, kako je bilo prej, in je to naša realnost,« je pomembnost vztrajanja in doslednosti poudarila Urška Stanovnik.

Tudi Staša Jager Meglič je poudarila pomen vztrajnosti – še posebej, ko se pojavijo prvi odpori. »Ko pride do grožnje zaposlenega, da bo šel, ali do večje pasivnosti v ekipi, je ključno, da nisi preveč reaktiven.« Ravno v takšnih trenutkih je še posebej pomembno, da ima podjetje jasno predstavo, zakaj neko mejo sploh postavlja. »Če imaš širšo sliko in razumeš, zakaj si postavil neko mejo, lažje zdržiš pritisk.«

Vztrajanje torej ni stvar poguma, ampak stvar priprave. Kot je povedala Urška: »HR mora biti tisti, ki neumorno teži, da se sprememba uvede.«