Kako sodelavce pripravljati na prihodnost, jih podpirati pri učenju ter v organizaciji graditi kulturo rasti? O teh in drugih vprašanjih smo celo dopoldne razpravljali s 60 kadrovskimi strokovnjakinjami in strokovnjaki ter skupaj iskali nove, drugačne rešitve za današnje izzive. V nadaljevanju preveri, kaj je z nami delila posebna gostja dogodka ter kaj so bile najbolj zanimive, nove ideje, ki smo jih razvili na delavnici.

Jelena Šribar: Bodimo vzor za razvoj

Dogodek smo otvorili s predavanjem Jelene Šribar, psihologinje z 20-letnimi izkušnjami v HR, od tega več kot 13 let v vlogi HR direktorice v različnih panogah.

Jelena je uvodoma poudarila, da je razvoj za ljudi nekaj naravnega – učimo in rastemo skozi vse življenje. Ovrgla je pogoste mite, da so programi razvoja sodelavcev predvsem strošek z omejeno vrednostjo ali da je za uspešen razvoj sodelavcev odgovorno predvsem podjetje oziroma izvajalci izobraževanj. Poudarila je, da moramo tudi zaposleni prevzeti odgovornost za svoj razvoj: aktivno iskati priložnosti za učenje in se v razvojne aktivnosti vključevati zavzeto.

Jelena Šribar danes v podjetju CWB vodi področje ljudi in kulture za regije EECA, MENA, Afrika.

V nadaljevanju je izpostavila, da razvoj danes ni omejen na formalna izobraževanja v učilnici. Velik del učenja se zgodi skozi vsakodnevno delo in socialno učenje: coaching, mentorstvo, mreženje, branje, poslušanje podkastov, udeleževanje konferenc, »job shadowing«, »job swap«, sodelovanje v projektih. »Danes je razvoj dostopen vsem,« je poudarila in izpostavila, da je večina navedenih aktivnosti lahko brezplačnih – zahtevajo predvsem naš čas in fokus.

Jelena se je dotaknila tudi pripravljenosti sodelavcev na prihodnje potrebe delovnega mesta (t.i. »future fit«) ter opozorila, da pretekle izkušnje in trenutna znanja jutri morda ne bodo dovolj za uspešnost na delovnem mestu. Ob tem je seveda nagovorila tudi temo uporabe umetne inteligence pri razvoju sodelavcev, pri čemer je bila zelo jasna glede odgovornosti: AI naj uporabljamo le tam, kjer je varna, prinaša resnično dodano vrednost, ne nasprotuje vrednotam, etiki ali regulativi in vedno z maksimalno transparentnostjo.

Jelena Šribar je spomnila, da je naša pripravljenost za stalno učenje in razvoj pomembnejša od veščin in znanja, ki jih že imamo.

V zaključku predavanja je povzela, da je razvoj skupna odgovornost: posameznik naj aktivno išče povratne informacije in priložnosti za učenje, vodje naj sistematično razvijajo člane svoje ekipe in z zgledom pokažejo, da se tudi sami učijo, organizacija pa naj gradi kulturo rasti – med drugim z močnimi internimi programi usposabljanj.

Neverjetno ustvarjalna delavnica: od 230 izzivov do 467 idej

Po uvodnem predavanju smo zavihali rokave in se spoprijeli s kar osmimi izzivi s področja razvoja sodelavcev. Za vrhunsko delavniško izkušnjo sta poskrbela Nina Pozderec in Jaka Kladnik iz Switch to Eleven. Pod njunim strokovnim vodstvom smo iskali inovativne ideje za spoprijemanje z naslednjimi izzivi:

• Kako razvijati kompetence za digitalno transformacijo?
• Kako identificirati talente in ključne sodelavce?
• Kako sodelavce motivirati za prevzemanje vodstvene vloge?
• Kako razvijati voditeljstvo pri ‘prvič vodjah’?
• Kako razvijati sodelavce, ki ne dosegajo zastavljenih ciljev?
• Kako upravljati z individualnimi razvojnimi načrti?
• Kako meriti učinke razvoja sodelavcev?
• Kako razvijati vse sodelavce?

Udeleženci so imeli priložnost iskati rešitve za svoje specifične, aktualne izzive, s katerimi se trenutno soočajo pri svojem vsakodnevnem delu.

230 konkretnih izzivov v 5 minutah

V prvem koraku smo izzive podrobno razčlenili. V samo 5 minutah smo skupaj zapisali kar 230 konkretnih vprašanj, dilem in ovir, s katerimi se danes kadroviki spoprijemajo pri omenjenih izzivih s področja razvoja sodelavcev.

Udeleženci so imeli priložnost iskati rešitve za svoje specifične, aktualne izzive, s katerimi se trenutno soočajo pri svojem vsakodnevnem delu.

467 idej v 10 minutah

V naslednjem koraku smo za specifične vidike izzivov iskali ideje, kako jih nasloviti. V le 10 minutah so skupaj ustvarili kar 467 idej.

Med bolj zanimivimi predlogi so bili na primer:

• Izmenjava vodij med podjetji (pri izzivu Kako sodelavce motivirati za prevzemanje vodstvene vloge?)
• Zaposleni učijo druge zaposlene iz istega ali drugega oddelka (Kako razvijati vse sodelavce?)
• Talk-show format, kjer zaposleni »pitchajo« svoje primere iz prakse (Kako razvijati kompetence za digitalno transformacijo?)
• »Vodja za en mesec« – rotacijska priložnost za potenciale (Kako sodelavce motivirati za prevzemanje vodstvene vloge?)
• Interno tekmovanje v učenju/razvoju (Kako razvijati vse sodelavce?)
• V odsotnosti vodje vlogo prevzame potencialni naslednik, da vidimo, kako se obnese v praksi (Kako sodelavce motivirati za prevzemanje vodstvene vloge?)
• Možnost »častnega umika«, če osebi vodstvena vloga ne ustreza (Kako sodelavce motivirati za prevzemanje vodstvene vloge?)

Skupinsko delo ni vodilo le k boljšem razumevanju izzivov, temveč tudi v strukturirano iskanje novih kadrovskih praks, ki jih lahko preizkusimo v podjetju.

Od ideje do prvih korakov

Izmed vseh idej smo znotraj skupin izbrali najbolj obetavne ter podrobneje opredelili:

• kaj natančno potrebujemo za izvedbo,
• katere ovire lahko pričakujemo,
• in kaj so prvi konkretni koraki, ki jih lahko naredimo po dogodku.

V zaključku je vsaka skupine svojo rešitev razstavila v obliki »galerije idej«. S tem je imel vsak priložnost spoznati in komentirati ideje drugih. Največ zanimanja so požele naslednje ideje in rešitve:

• licenca za vodenje,
• kompetenčni model za razvoj AI kompetenc,
• program onboardinga za strokovnjake, ki so prvič na vodstvenem položaju

Te ideje so nam predstavnice skupin v zaključku še podrobneje razložile in odgovorile na zastavljena vprašanja.

Kako spečemo dobrega vodjo?

Dogodek je še enkrat potrdil, da razvoj sodelavcev ni le tema kadrovskega oddelka, temveč odgovornost vseh – posameznikov, vodij in organizacije kot celote. Udeleženci so domov odnesli ne le navdih, temveč tudi zelo konkretne ideje, ki jih lahko začnejo uvajati že danes: od novih pristopov k uvajanju in razvoju vodij do razmislekov o tem, katere kompetence bodo njihovi sodelavci potrebovali jutri.

Mi pa bomo tudi v prihodnje ustvarjali priložnosti za podobne izmenjave znanja in dobrih praks – da bo razvoj sodelavcev in vodij v naših organizacijah čim pogosteje dobil jasen, premišljen in predvsem uresničljiv načrt.