Prispevek je bil objavljen v reviji HR&M, št. 21, april/maj 2019, letnik 5.
Hiter razvoj tehnologije, gospodarski napredek in globalizacija v naš svet prinašajo spremembe. Te neizbežno vplivajo tudi na poslovni svet in trg dela ter podjetja silijo k prilagajanju in uvajanju sprememb oziroma novosti. Večina sprememb ima vpliv na vse posameznike v organizaciji, odzivi sodelavcev nanje pa so različni; navdušenost, pripravljenost na spremembo, zavezanost, odprtost za spremembo, upor. Niccolo Machiavelli je že v šestnajstem stoletju zapisal, da pri uvajanju sprememb pogosto naletimo na različne težave in tveganja pri izvajanju, najpogosteje do upora in pomanjkanja zavezanosti. Petsto let kasneje je stanje enako.
Odpor kot neizbežna usoda sprememb
Pogoj za uspešno uvedbo je pripravljenost za spremembo pri vseh sodelavcih. Ti morajo spremembo podpreti ter biti prepričani o njeni primernosti in dodani vrednosti. Pri uvajanju sprememb je tako ključni izziv, na kakšen način doseči spremembo v vedenju ljudi. Seveda v želeno smer, saj se še prehitro zgodi, da ljudje vedenje spremenijo, vendar ne, kot bi si iniciator želel. Ob pomanjkljivemu upravljanju spremembe se namreč pojavijo nepričakovana/negativna/odklonilna vedenja.
Obstaja veliko načinov vodenja sprememb. Model upravljanja sprememb psihologa Kurta Lewina (1) je podlaga številnih uspešnih uvedb sprememb. Temelji na razmišljanju, da ljudje navadno nismo pripravljeni sprejemati sprememb kot sestavnega dela delovnega procesa, ampak imamo rajši znane in rutinske situacije. Spremembe nas namreč peljejo ven iz udobnega, varnega območja ter nas privedejo k neznanemu oziroma negotovemu.
Lewinov model upravljanja sprememb poudarja tri osrednje faze sprememb: odmrznitev, sprememba in ponovna zamrznitev. V prvi fazi, imenovani faza odmrznitve je potrebno sodelavce seznaniti z izzivom, jih vključiti v prepoznavanje njegovih vzrokov in posledic ter zagotoviti, da se sprememba lahko začne. Ustvariti je potrebno občutek nujnosti spremembe. Pri tem se je potrebno še posebej osredotočiti na tiste deležnike, ki se jih novost najbolj dotika, ter z njimi komunicirati njihovo vlogo v novi zgodbi.
Ko so posamezniki pripravljeni na spremembe in tudi sami začutijo potrebo po njih, pride na vrsto druga faza – faza spreminjanja. V njej posamezniki skušajo odpraviti probleme tako, da se izobražujejo in pridobivajo informacije o spremembi. Naposled sprejmejo nove vrednote, prepričanja in stališča. Ko je sprememba sprejeta in vodje prejmejo pozitivne povratne informacije, je na mestu ocena, da sprememba pozitivno vpliva na podjetje, in nastopi faza ponovne zamrznitve. V tej fazi se preprečuje, da bi stare navade ponovno prišle v ospredje. Posamezniki praviloma ponotranjijo novi način vedenja tako, da ga vključijo v svojo osebnostno strukturo in čustvene odnose.
Sprememba sistema nagrajevanja v Agitavit Solutions
Eden od najpomembnejših dejavnikov zadovoljstva zaposlenih je pravično plačilo za izkazan trud in vloženo delo. Sistem nagrajevanja uspešnosti je eden od ključnih elementov za ohranjanje zaposlenih, ki soustvarjajo rezultate in podpirajo napredek podjetja. Z ustreznimi strategijami nagrajevanja lahko vplivamo na višjo produktivnost ter motivacijo zaposlenih za izboljševanje. Sistem nagrajevanja je eden od usmerjevalnikov dela k ciljem podjetja, ki bistveno vpliva na oblikovanje interne kulture (npr. izključno individualno nagrajevanje, ki ga podpirajo še drugi dejavniki, lahko kaj hitro pripelje do “internega kanibalizma”, nepriznavanje individualnih dosežkov pa demotivira izstopajoče posameznike). Sistem nagrajevanja (kot vsa pravila in smernice, ki jih postavimo) torej komunicira, kaj si vodstvo podjetja želi in spodbuja.
Idealnega sistema nagrajevanja ni, še manj pa večnega. Če želi slediti svojemu razvoju, mora vsaka organizacija prenavljati svoje procese. Pri tem sistem nagrajevanja ni izjema. V Agitavitu smo tako v želji po izboljšanju in povečanju zadovoljstva sodelavcev v lanskem letu začeli projekt prenove sistema nagrajevanja, saj ta več ni ustrezal potrebam podjetja in zaposlenih. Predvsem zaradi zagotavljanja celovitosti uvedbe tako vplivnega elementa podjetja smo se izvedbe lotili v sodelovanju z zunanjimi svetovalci.
V prispevku se ne želimo posvetiti vsebinskemu delu nagrajevanja, temveč procesu uvajanja sprememb v samem modelu nagrajevanja. Začeli smo ga s strateškim pogledom oziroma z iskanjem odgovora na vprašanje, kaj želimo s prenovo pravzaprav doseči. Na podlagi teh izhodišč smo si začrtali končne cilje projekta. V naslednjem koraku smo se v sodelovanju z zunanjimi svetovalci lotili analize ključnih dokumentov podjetja – Agitavitove vizije in strategije, posameznih pravilnikov, vodičev za zaposlene ipd.
Dobra komunikacija kot srce uvedbe
Iz izkušenj s projekti prenove kadrovskih procesov – tako preteklih internih sprememb kot tudi projektov, ki jih kot kadrovski strokovnjaki izvajamo pri naših strankah – smo vedeli, da bo ključnega pomena za uspeh projekta dobra komunikacija sprememb z zaposlenimi. Z učinkovitim notranjem komuniciranjem smo želeli doseči popolno obveščenost vseh zaposlenih. Na začetku smo si tako začrtali komunikacijsko strategijo. V njej smo predvideli, na kakšen način bomo sodelavcem sočasno poročali o fazah prenove sistema nagrajevanja in jih tudi vključevali v posamezne korake.
Problematiko sistema nagrajevanja smo namreč zaznali že pred odločitvijo o spremembi procesa. V času pred dogodkom smo načrtno (preko tem v kvartalnih pogovorih ter opravljene ankete o organizacijski klimi, zadovoljstvu in zavzetosti zaposlenih) zbirali povratne informacije o trenutnem sistemu nagrajevanja, poznavanju in sprejemanju ter nenazadnje tudi izvajanju. Pred začetkom projekta, na jesenskem kick-off dogodku smo napovedali prenovo sistema nagrajevanja.
Ker je bila predvidena sprememba odgovor na zahtevo, izraženo s strani zaposlenih, upravičevanje potrebnosti oziroma nujnosti projekta ni bilo zahtevno. »Odmrzovanje« so v našem primeru začeli že zaposleni in to smo vključili v načrt komunikacije. Predstavitev namena smo skušali kar se da povzeti z besedami zaposlenih. Ob tem smo jasno komunicirali namen spremembe in pričakovanja, kako se bo novi sistem odražal med sodelavci, pri delu, v kulturi in rezultatih podjetja. Prav tako smo se že na uvodni predstavitvi komunicirali terminski načrt projekta in razložili korake, po katerih bomo prišli do končnega cilja.
Pri tem, da zaposleni sistem vzamejo za svojega oziroma so ga pripravljeni razumeti in upoštevati, je bilo prav tako ključno, da so imeli vsi zaposleni možnost prispevati k izboljšavam. V projekt smo (poleg vodstva) neposredno vključili vse vodje, oblikovali pa smo tudi fokusne skupine sodelavcev iz različnih vlog in delovnih mest. Vsak zaposleni je tako imel možnost, da – če to le želi – pove svoje mnenje in sooblikuje novi sistem nagrajevanja v podjetju. Fokusne skupine so iskale odgovor na vprašanja, kakšen je najprimernejši sistem nagrajevanja in kaj so pomanjkljivosti obstoječega, kaj si od novega sistema želimo oziroma pričakujemo ter na kakšen način bi to lahko dosegli.
Nadalje smo sodelavce informirali o poteku prenove sistema nagrajevanja in tudi preverjali vmesne ugotovitve in rezultate. Namen je bil vzpostaviti čim več priložnosti za izmenjavo mnenj. Tako smo se sproti prepričali, kako sodelavci določene koncepte razumejo in katere dele sistema moramo še dodelati, po drugi strani pa tudi na ta način zagotavljali vključenost sodelavcev ter zavezanost k sprejemanju in uresničevanju končnih rezultatov.
Projekt smo sklenili z internim dogodkom za vse zaposlene, na katerem smo v sodelovanju z zunanjimi svetovalci predstavili končne rezultate projekta prenove sistema nagrajevanja in bili zaposlenim na voljo za vsa vprašanja. Bistvo komunikacije namreč že dolgo ni zgolj obveščanje, ampak dialog. Pomemben del sporočila je bil tudi poziv sodelavcem, da v prihodnjih mesecih podajajo odziv na novi sistem in da ga bomo v prihodnje prilagodili, če se bo izkazalo, da je to potrebno. Dodatno smo na internem portalu objavili novi pravilnik o nagrajevanju, skupaj z orodjem za simulacijo izračuna nagrade glede na ocene posamezne kriterijev ocenjevanja uspešnosti.
Po uvedbi se delo ne zaključi
Z zaključkom prenove sistema nagrajevanja proces ni zaključen. Ne smemo pozabiti faze ponovna zamrznitev, ki navadno ni tako kratka, kot bi si želeli. Zavedati se moramo, da niso bili vsi enako pogosto vključeni v komunikacijo in so novosti med sodelavci različno globoko zasidrane. V našem primeru smo si zadali, da ocenjevanja, ki bodo temeljila na novem sistemu nagrajevanja, vodje pospremijo z razlago povezave med ocenami in nagradami ter ponovno naredimo predstavitev prenovljenega sistema. Hkrati bomo sistem do konca prvega ocenjevalnega obdobja podprli tudi informacijsko. Tako bo imel zaposleni v vsakem trenutku na voljo informacije o ciljih in pričakovanjih za obdobje, kot tudi o ocenah uspešnosti in variabilnem delu plače, ki iz tega izhaja. Ljudje si namreč informacije najbolj zapomnimo takrat, ko nas vsebina neposredno zadeva.
Po uvedbi novega sistema v Agitavitu smo si kot ključni cilj zastavili stalno spremljanje njegove učinkovitosti ter rednega komuniciranja načina in pravil nagrajevanja. Pri tem ne gre zgolj za pomembnost informiranja novih sodelavcev ali posameznikov ob zamenjavah delovnega mesta, ampak predvsem za izboljšanje zavedanja med vsemi sodelavci. Tako načrtujemo, da bomo preko kvartalnih pogovorov spremljali povratno informacijo, ki jo bodo na prenovljen sistem nagrajevanja podali sodelavci svojim vodjem. V kadrovskem oddelku bodo sproti spremljali rezultat in razumevanje sistema nagrajevanja. Prav tako trenutno v Agitavitu poteka izobraževanje vodij, med drugim tudi o ocenjevanju sodelavcev kot sestavnem delu sistema nagrajevanja. Hkrati bomo v prihodnje vse sodelavce seznanjali z učinki novega sistema nagrajevanja in sproti odgovarjali na dileme in vprašanja ter odgovore sistematično povzemali na rednih srečanjih sodelavcev.
Zapisani proces uvajanja spremembe morda deluje enostaven in v smislu korakov tudi je. A zavedati se je treba, da je sprejemanje in privajanje na spremembe proces, ki zahteva usmerjanje in vztrajnost. Tako tudi komunikacije v tem času ne smemo prepustiti naključju. Če želimo s sporočilom doseči kar največ sodelavcev, je potrebno povedati večkrat, prek različnih komunikacijskih kanalov in na različne načine. Samo pomislite: kdaj se vam je nazadnje kateri od sodelavcev pritožil, da ima o novosti preveč informacij ali da so z njim komunicirali preveč odkrito?
(1) Russel, J. in Russel, L. (2006) Change Basics: A Complete How-to Guide to Help You. Alexandria: American Society for Training & Development.