Če si predstavljam miselno igro s sodelavci, da poimenujejo prvih pet asociacij na HR službo, si drznem zapisati, da bi bilo večino odgovorov v naslednjem vrstnem redu: plače, napredovanje, dobro razmerje med delom in prostim časom, izobraževanje – osebni razvoj in interno komuniciranje. Vabim vse, da spodaj v komentarjih zapišete še svoje asociacije. 😊
V blogu se bom z zavestnim fokusom osredotočila na pogovor o izzivih, ki se v HR skoraj nikoli ne zdijo nujni, so pa pogosto najpomembnejši, da lahko organizacija uspešno raste v želeno smer. Funkcija, ki je pogosto spregledana (včasih tudi znotraj HR službe), je, da je HR agent sprememb v organizaciji, ki s širšega okvira drži kontekst pozitivnim spremembam, ki jih sodelavci, vodstvo ali stranke opazijo.
Morda v podjetju prepoznamo nekaj, kar se že dlje časa ponavlja in nobena posamezna akcija ali intervencija ne pomaga, da bi se zadeva rešila. Morda opazimo, da izgubljamo čas z enimi in istimi pogovori, ki na koncu ne obrodijo sadov v obliki rešitev, ampak so kot nežen obliž na težave, ki jih prepoznavamo. Na primer, da zaposleni za svoje delo ne dobi dovolj jasnih navodil, pričakovanj in standardov uspeha. Dotični primer se individualno analizira, zaposlenemu se priskrbi potrebne informacije, vendar pa se podobni primeri še naprej ponavljajo v drugih timih ali morda čez nekaj časa tudi v istem timu.
V takšnih trenutkih je pomembno, da se ne osredotočimo samo na reševanje operativnih izzivov (ki so vsekakor tudi del slike), ampak da kot HR skušamo prepoznati širšo, sistemsko prepreko, ki jo začnemo reševati celostno in z načrtovanim upravljanjem spremembe.
V nadaljevanju bom opisala eno od naših trenutnih praks, pri kateri smo kar nekaj let reševali posamezne izzive enega za drugim, dokler se nismo odločili, da je potrebna bolj sistemska rešitev in sprememba.
Sprememba strukture vodenja
Agitavit že več kot 20 let uspešno ustvarja kompleksne digitalne rešitve po meri naših strank. V naši sredini je veliko strokovnjakov s področja razvoja programske opreme in poslovne analize, ki so suvereni na svojem tehničnem področju. Karierna pot do projektnega vodje ali vodje za razvoj zaposlenih je vedno vodila iz strokovnih delovnih mest, vodenje podjetja pa je bilo v večini centralizirano na vodstvu. Z rastjo podjetja je rastla tudi kompleksnost izzivov, ki so zahtevali večjo pozornost, vodstvo in HR pa jih velikokrat nista več mogla reševati centralno.
Leta 2022 smo v HR službi pričeli s sistemskim raziskovanjem, kje imajo korenine posamezni izzivi v timih, ki so se ponavljali kljub temu, da smo posamezne primere enega za drugim uspešno reševali. Vodje tako zaposlenim na primer niso znali ovrednotiti napredovanj, ker zaradi centralizacije niso bili dovolj vključeni v proces odločanja, ob spremembah, ki so se dogajale v timih (odhodi, poskusne dobe, spremembe v organizaciji), niso redno komunicirali in je prišlo do šumov v komunikaciji. Opazili smo, da so standardi vodenja (čas, ki so ga posvečali zaposlenim, kakovost informacij, ki so jih posredovali, aktivni in pasivni stili vodenja … ) v timih zelo različni in so imeli zaposleni popolnoma drugačno izkušnjo vodje.
Po prvem pregledu stanja smo ugotovili, da so naše vodje za razvoj zaposlenih uspešni pri podajanju kakovostnega feedbacka, odprti do zaposlenih in ustvarjajo visoko psihološko varnost. Obenem smo prepoznali tudi, da nimajo fokusa in včasih tudi ne dovolj potrebnih kompetenc za vodenje strateških tem, upravljanje sprememb, interno komunikacijo ter upravljanje tima. Še bolj je postalo nazorno, da je vodenje centralizirano in da v strukturi organizacije tudi pristojnosti za odločanje niso porazdeljene na vodje, ampak ostajajo pri vodstvu.
Pred nami smo videli potrebo po večji spremembi. Spremembo, ki je kulturna, organizacijska, strukturna, vedenjska.
Oblikovanje sistemske rešitve
Oblikovali smo dvostopenjski nivo vodenja. Prvi nivo vodij skrbi za kakovostne povratne informacije pri delu, izvajanje razvojnih pogovorov in spremljanje kompetenc. Drugi nivo vodenja skrbi za strateško usmeritev, tim in komunikacijo, upravlja s spremembami ter skrbi za operativno – administrativne naloge. Pozorni smo bili na to, da sta oba nivoja vodij dobila potrebne pristojnosti za vodenje svojih procesov in aktivnosti, ki so bili prej v domeni vodstva ali HR. V vsak naš oddelek smo spremembo uvajali glede na zrelost timov in glede na stopnjo motivacije ter kompetenc prepoznanih vodij.
Za vodje, ki so se zavezale novim vlogam, smo oblikovali program razvoja, s katerim smo poskrbeli, da bo za vse zaposlene na voljo enaka kakovost vodenja. Hkrati smo v HR določili osebo, ki se tedensko ukvarja z implementacijo strukturne spremembe ter vztrajno in s potrpljenjem premika spremembo do želene strukture.
V HR se lahko zelo hitro zgodi, da nas različne potrebe in fokusi zaposlenih odnašajo vsak v svojo smer. Spremembe, ki so potrebne za spremembo v agenta sprememb v organizaciji, lahko zahtevajo večjo investicijo, ki jo je pogosto težko upravičiti vodstvu. Morda nas je pred prihajajočimi velikimi spremembami strah upora sodelavcev, prevelike odgovornosti oziroma neuspeha projekta. Razlogov, zakaj ostati v coni udobja, je zagotovo dovolj. Se je pa ob tem pomembno zavedati, da našo strateško pozicijo in vpliv v organizaciji povečujemo prav z zavedanjem, katere potrebe in izzivi so za potrebne sistemske spremembe bolj pomembni. V primeru, da se spoprimemo s spremembo, bomo v prihodnosti imeli manj dela s ponavljajočimi izzivi in večjo dodano vrednost. Morda lahko s tem pristopom celotnemu HR oddelku zgradimo višji položaj v podjetju in zagotovimo glas pri odločanju. Ko na ta način vztrajno držimo želeno smer, smo lahko tudi uspešen agent sprememb v organizaciji.
